Über Wendehälse, Meinungsbildung und unsere Instinktfalle

Forschung zeigt: “

„Wir unterliegen alle der Instinktfalle!“

Als der US-Ingenieur Robert Fulton, der Erfinder des Dampfschiffs, sein erstes brauchbares dampf- getriebenes Boot testete, stand eine Menschenmenge an den Flussufern und sah zu, wie die Techniker noch an den Maschinen bastelten.

Einige Skeptiker fingen an zu rufen: ,,Das wird niemals fahren, niemals!“

Endlich, ininitten von Dampf und spriihenden Funken, begann sich das Boot flussaufwarts zu bewegen.

Die Menschen am Ufer waren kurze Zeit still, dann bnillten sie: ,,Das kriegt ihr nie mehr zum Stehen!“

Warum ist das so und wie wirkt sich dieses Phänomen auf uns und unsere Gesellschaft so massiv aus? Das wird in diesem Artikel verdeutlicht.

So soll es bleiben – Warum wir ungern unsere Meinung ändern

„Es gehört oft mehr Mut dazu, seine Meinung zu ändern, als ihr treu zu bleiben“, wusste schon der deutsche Dichter Friedrich Hebbel. Aber warum? Eine neue Studie hat eine Antwort gefunden.

Immer dasselbe: Haben wir uns einmal entschieden, fällt uns das Umschwenken schwer. Zwar haben wir häufig die Chance, unsere Meinung zu revidieren, der Kurswechsel wird sogar per Gesetz gefördert. Klamotten können wir umtauschen, Verträge widerrufen.

Manchmal hat eine solche Richtungsänderung sogar Vorteile. Ein Team von Psychologen analysierte zum Beispiel im Jahr 1984 die Ergebnisse Dutzender Multiple-Choice-Tests. Fazit: Die Teilnehmer profitierten davon, ihre Meinung noch mal zu revidieren und das Kreuzchen an einer anderen Stelle zu setzen. Meistens wählten sie die richtige Antwort, selten die falsche.

Dennoch wissen Psychologen seit langem, dass die meisten Menschen davor zurückschrecken, eine einmal gefasste Meinung zu ändern. Nach dem Motto: Mein Bauchgefühl wird mich schon nicht täuschen.

Falle des Instinkts

Der US-Wissenschaftler Justin Kruger bezeichnet dieses Verhalten als „Erste-Instinkt-Falle“ (first instinct fallacy). Für seine Studie im Jahr 2005 sollten sich die Probanden ausmalen, Entscheidungen zu revidieren. Und dabei bemerkte Kruger, dass das Gefühl des Bedauerns eine große Rolle spielt. Die meisten Probanden glaubten, dass sie es wesentlich stärker bereuen würden, eine ursprünglich korrekte Antwort noch mal in eine falsche umzumünzen. Mit anderen Worten: Sie blieben vor lauter Angst, etwas falsch zu machen, lieber bei der ersten Wahl.

Wie entscheidend das Gefühl der Reue bei Entscheidungen wirklich ist, bemerkte kürzlich auch der norwegische Psychologen Geir Kirkebøen von der Universität von Oslo. Für seine Studie nahmen Hunderte von Freiwilligen an verschiedenen Laborexperimenten teil. Dabei gab Kirkebøen einem Teil der Probanden immer die Chance, ihre Meinung noch mal zu ändern, und dadurch ihren Gewinn zu steigern.

Einige Tage nach den Experimenten kontaktierte Kirkebøen alle Teilnehmer erneut. Und siehe da: Wer seine Meinung hatte ändern dürfen, profitierte davon überhaupt nicht. Ganz im Gegenteil, er bereute sein Umschwenken sogar und war keineswegs zufriedener mit seiner Wahl als jene, die bei ihrer ersten Entscheidung geblieben waren – und das selbst dann, wenn die Änderung zu einem größeren Gewinn geführt hatte!

Was war mit den Probanden los? Wollten Sie Ihren Profit etwa nicht maximieren? Verfügten sie über ein Altruismus-Gen? Neigten sie womöglich am Impostor-Syndrom?

Nichts dergleichen.

Alles beim Alten

Fakt ist: Entscheidungen, die irgendetwas beibehalten, bereuen wir wesentlich seltener als Entscheidungen, die etwas ändern. Man könnte auch sagen: Lieber belassen wir alles beim Alten, als uns auf Neues einzulassen.

Und das liegt auch an dem gedanklichen Prozess, den eine Meinungsänderung in Gang setzt. Wer eine Entscheidung revidiert, der sieht sich nun mit mindestens zwei Alternativen konfrontiert: Jener, die er verworfen hat und jene, die er stattdessen bevorzugt. Allein dieses Vergleichen reduziert jedoch tendenziell den empfundenen Wert aller Optionen – und führt zu größerem Bedauern. Wer seiner ersten Entscheidung treu geblieben ist, muss sich mit solchen Gedanken gar nicht erst herumschlagen.

Man könnte auch sagen: Die Angst, aus einer richtigen eine falsche Entscheidung zu machen, führt häufig zu einer Art Schockstarre. Der englische Philosoph Francis Bacon hat das 1620 so ausgedrückt:

„Hat der menschliche Verstand einmal eine Meinung angenommen, so zieht er alles heran, um diese zu bestätigen und mit ihr zusammenzustimmen. Und selbst wenn sich für das Gegenteil mehr und weit bessere Beweise anbieten, so wird er diese mit großer und schädlicher Voreingenommenheit ignorieren, verdammen oder sie durch Spitzfindigkeiten als irrelevant betrachten, auf dass die Autorität seiner ersten Annahme ungeschmälert erhalten bleibe.“

Ändern Sie auch so ungern Ihre Meinung? Hadern Sie häufig mit Ihren Entscheidungen? Oder schwenken Sie problemlos um?

Quelle:
Geir Kirkebøen, Erik Vasaasen und Karl Halvor Teigen (2011). Revisions and Regret: The Cost of Changing your Mind. Journal of Behavioral Decision Making.

Weitere Literatur:
Justin Kruger, Derrick Wirtz und Dale Miller (2005). Counterfactual thinking and the first instinct fallacy. Journal of Personality and Social Psychology, Band 88, Nummer 5, Seite 725–735.

Ludy Benjamin et al (1984). Staying with initial answers on objective tests: Is it a myth? Teaching of Psychology, Band 11, Seite 133–141.

Gefunden bei: alltagsforschung.de

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Demokratie und Teamfähigkeit

Demokratie braucht Teamplayer

 

„Demokratie bedeutet Zusammenarbeit, Gemeinschaft, Team, Solidarität und soziale Verantwortung. Ein Demokrat besitzt Teamfähigkeit. Demokratie braucht Teamplayer. „ ©  Joachim Nusch


 

Prinzipien der Teamfähigkeit

 «EIN MENSCH WIRD ERST DURCH ANDERE ZUM MENSCHEN.“

– ERZBISCHOF TUTU

Wissenschaftler vom Georgia Institute of Technology in Atlanta haben das Verhalten von Ameisen analysiert, die vom Ertrinken bedroht sind. Die roten Feuerameisen werden im brasilianischen Regenwald, ihrem natürlichen Habitat, regelmäßig von Regenfällen heimgesucht, die für sie lebensgefährliche starke Überschwemmungen verursachen. Wenn sie vom Wasser überrascht werden, müssten die Ameisen normalerweise sterben, da sie sich nirgendwo festhalten können.

Die Natur hat den Ameisen jedoch eine einzigartige Möglichkeit geschenkt, um sich selbst zu retten. Sie bauen in Gemeinschaftsarbeit eine Art Rettungsinsel, indem sie sich mit ihren Kiefern und Klauen ineinander einhaken und dabei Luftblasen einschließen. Sie klammern sich aneinander und bilden eine Art Klumpen, der auf dem Wasser treibt. Durch den Zusammenschluss werden sie stärker und können überleben, bis sie einen sicheren Ort finden.

Wenn wir unser Umfeld betrachten, finden wir ebenfalls Beispiele von Personen, die die Macht des Zusammenschlusses nutzen. Sie bieten sich gegenseitig hilfreiches Sparring, das ihnen ermöglicht, ihre individuellen Ziele zu erreichen. Denken Sie an die WeightWatchers, Anonymen Alkoholiker, Greenpeace, Rotary International, Toastmasters International, Médecins Sans Frontières oder an andere erfolgreiche Netzwerke. In der digitalen Welt der sozialen Netzwerke wie Facebook, Xing, Instagram oder Linkedin sehen wir das auch. Alle schließen sich zusammen!

Joint Attention, gemeinsame Aufmerksamkeit

Die Aussicht auf Trauben macht Schimpansen erfinderisch. Sie reichen sich sogar Werkzeuge untereinander weiter. Für Forscher ein Beleg dafür, dass Teamwork nicht nur unter Menschen, sondern auch unter Primaten verbreitet ist.

„Ein Kind, das auf einer isolierten Insel ohne sozialen Kontakt aufwachsen würde, hätte als Erwachsener nicht mehr Geist als ein Affe. Wir Menschen sind dafür gemacht, die Köpfe zusammenzustecken.“ Zitat Michael Tomasello

| Das menschliche Selbstbewusstsein existiere nicht für sich allein, behauptet Michael Tomasello, der Leiter der Abteilung Entwicklungspsychologie. Es sei wesentlich das Produkt der Interaktion mit anderen. Genau in diesem Punkt unterscheiden sich Menschen grundlegend von ihren nächsten Verwandten, den Schimpansen, Orang-Utans oder Gorillas. Das zeigen ausgeklügelte Studien mit jungen Menschenaffen, die ebenfalls am Leipziger MPI laufen. Die Entwicklungspsychologen Josep Call und Esther Herrmann etwa verglichen 2007 die Fähigkeiten zweieinhalbjähriger Kinder mit denen von jungen Schimpansen . Solange motorische Fähigkeiten geprüft wurden, hatten die Affen die Nase vorn. Doch in Aufgaben, die soziale Kognition erforderten, drehte sich der Befund um: In diesem Punkt sind Menschen- den Affenkindern haushoch überlegen. „Da sind sie von Anfang an sehr viel besser“, sagt Josep Call.

Quelle Zeit Online weiterlesen auf:

zeit.de/zeit-wissen/2012/02/Mensch-Individuum-Selbstbewusstsein/seite-2

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Sozialkompetenzen

Sozialkompetenzen umfassen die Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten, die notwendig sind, um in gesellschaftlichen und politischen Bereichen urteils- und handlungsfähig zu sein, wie z.B. Kommunikationsfähigkeit, Konflikt- und Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit usw.

In diesem Begriff sind natürlich viele Einzelkompetenzen enthalten, die wir auch als Softskills bezeichnen.

Die meistgenannten Merkmale sozialer Kompetenz sind allerdings Eigenschaften, wie:

·         Verlässlichkeit

·         Glaubwürdigkeit

·         Einfühlungsvermögen

·         Toleranz

·         Belastbarkeit

·         Frustrationstoleranz

·         Kritikfähigkeit

·         Lernbereitschaft

·         Durchsetzungsstärke

Sozialkompetenz gliedert sich in 4 Felder:

1.        Umgang mit sich selbst

2.       Umgang mit anderen

3.       Zusammenarbeit

4.      Menschenführung

 

Das  breite Spektrum von Themen, was schwerlich dem einzelnen Individuum gerecht werden kann, braucht kontinuierliches Lernen und Anpassung an die jeweilige Situation. Jeder von uns hat ganz spezifische Aufgabenfelder.

Deshalb lege ich besonderen Wert auf die Grundlagen. Immer wieder, betone ich wie wichtig es ist, sich nicht von der Vielzahl der Methoden und Ideen verwirren zu lassen, sondern die wesentlichen Grundlagen im eigenen Lernprozess zu entwickeln und zu wiederholen.

Welche meine ich im Speziellen damit?

·         Kommunikation: Achtsame und gewaltfreie Kommunikation, Rhetorik

·         Haltung und Einstellung: Werte, Ethik, Empathie und Mitgefühl

·         Reflexionsfähigkeit: Fragen, Querdenken, Kritikfähigkeit

·         Weiterbildung: lebenslanges Lernen, Gelehrtheit, Selbstkultivierung

 

Die Zusammenarbeit mit anderen scheitert oft an Kleinigkeiten: Stress, Missverständnisse oder persönliche Befindlichkeiten.  Zehn Tipps, wie wir daran arbeiten können, das besser zu machen:

1.        Konkurrenzkampf vermeiden. Jeder steht unter Erfolgsdruck. Machen Sie sich und allen Mitgliedern des Teams klar, dass man nur zum Erfolg kommt, wenn man an einem Strang zieht, statt gegeneinander zu arbeiten.

2.       Nicht kuscheln Aber: Teammitglieder müssen sich nicht unbedingt lieben, um effizient zusammenzuarbeiten. Biedern Sie sich aber auch nicht zu sehr an.

3.       Kompromisse eingehen und Alternativen suchen. Jeder sollte im Team Kompromiss machen – die Motivation leidet, wenn einer sich durchsetzt und alle grollend mitziehen!

4.      Grenzen setzen. Machen Sie klar, wo Ihre Grenzen sind: Sagen Sie klar und sachlich Nein, wenn Ihnen etwas absolut nicht passt, aber zeigen Sie sich auch kompromissbereit.

5.       Neu im Team? Sie sind neu im Team? Dann warten Sie erstmal ab, wie die Rollen verteilt sind.

6.      Plötzlich Führungskraft? Als ehemaliges Teammitglied sind Sie plötzlich Führungskraft geworden und sollen den anderen sagen, wo es langgeht? Haben Sie etwas Geduld, bis sich die anderen an die neue Rolle gewöhnt haben und akzeptieren Sie Vorbehalte!

7.       Aufgaben richtig verteilen. Jeder hat sein Spezialgebiet – und ein Team arbeitet am besten, wenn jeder das macht, was er am besten kann. Sind Ziele konkret formuliert, abgestimmt und erreichbar?

8.      Selbstmarketing.  Tue gutes und rede darüber. Stellen Sie auch Team ihr Licht nicht unter den Scheffel, sondern stellen Sie klar, was Sie leisten.

In Sanskrit gibt es einen Vers in der Maha Upanishad der lautet:

Vasudaiva Kutumbakam. „Die Welt ist eine Familie“.

Der Text stammt aus einer Zeit von 1200 – 1000 v. Chr. und ist in der Eingangshalle des Parlaments von Indien eingraviert. Die Essenz dieses Satzes bedeutet, dass wir gemeinsam auf dieser Erde leben, als Gemeinschaft, als Familie, als Team. Dieser uralte Leitsatz sollte jedem Demokraten in seinem täglichen Wirken bewusst ein.

Wer Zusammenarbeit unter Beweis stellen möchte, hat mit dieser kreativen Gruppenübung bestimmt eine besondere Herausforderung.

Der Marshmallow-Effekt

Dass es klug ist, Vernunft und Intuition willentlich auszubalancieren, ist natürlich keine allzu neue Erkenntnis. Menschen, die das nicht können, fühlen sich oft wie Getriebene ihres Instinkts. Aus diversen Studien ist zudem bekannt, dass starke Gefühle das logische Denken, die Wahrnehmung der Gefühle anderer und sogar die eigenen Sprachfähigkeiten blockieren können.

Jeder kennt das: Wenn man erst einmal vor Rage schnaubt, fehlen einem die Worte.

Empathie dagegen ist auch eine mentale Stärke im Berufsleben, die den Schwerpunkt der vielbeschworenen Sozialkompetenz bildet. Empathische Menschen haben mehr und bessere Beziehungen, sind leichter in der Lage Kompromisse einzugehen und finden schneller Zugang zu anderen.

Marshmallow Challenge: Wie gut ist Ihr Team?

Immer wieder bescheinigen Studien, dass Menschen, wenn sie versuchen Gruppenentscheidungen zu treffen, die meiste Zeit damit verbringen, anderen Dinge zu erzählen, die schon alle wissen. Kaum einer ist bereit, neue Aspekte einzubringen oder Informationen zu teilen, die nur er oder sie besitzt. Und dabei ist es völlig unerheblich, ob diese Teams nach einem neuen Mitarbeiter, dem besten Investment oder nach einem Schuldigen suchen. Das Ergebnis ist in allen Fällen dasselbe: Mittelmaß – und miese Entscheidungen.

Nun gibt es dazu ein ebenso faszinierendes wie kreatives Spiel: die sogenannte Marshmallow Challenge, bei der einzelne Teams aus Spaghetti einen Turm bauen sollen.

Was aber wirklich dabei passiert, ist: Sie können auf diese Weise ebenso einen subtilen Testlauf absolvieren, wie gut Ihr Team zusammenarbeitet, bevor Sie es an ein echtes Projekt lassen.

Die Regeln der Marshmallow-Challenge sind zudem simpel…

Jedes Team bekommt:

·         20 Spaghetti

·         1 Rolle Klebeband

·         1 Rolle Bindfaden

·         1 Marshmallow

Ziel ist es, binnen 18 Minuten mit den Spaghetti den höchstmöglichen, freistehenden Turm zu bauen auf dessen Spitze der Marshmallow stecken muss.

Keine allzu schwere Aufgabe, sollte man meinen. Und üblicherweise beginnen die Teams auch sofort damit, zu kollaborieren: Sie diskutieren diverse Bauarten, planen das Konstrukt und beginnen schließlich damit, einen solchen Spaghetti-Turm zu erschaffen, bis 18 Minuten später – Ta-da! – der Turm steht und jemand triumphal den Marshmallow oben aufsteckt. Was aber mehrheitlich passiert, ist, dass sich das Ta-da!-Erlebnis in eine Oh-Oh!-Krise verwandelt und der Turm zusammenbricht.

Wie sich bei diversen Experimenten mit der Marshmallow Challenge zeigte, waren die besten Teams ausgerechnet Kindergartenkinder.

Die Gründe:

·         Zu keinem Zeitpunkt versuchte eines der Kinder, CEO von Spaghetti Inc. zu werden. Eitle und Kräfte zehrende Rivalitätskämpfe fielen damit weg.

·         Erwachsene sind üblicherweise darauf trainiert, die einzig richtige Lösung zu finden. Wenn sie dann aber den Marshmallow auf die Spitze piksten und die ganze Konstruktion zusammenbrach, hatten sie keine Zeit mehr, eine neue zu bauen – und erleben eine klassische Krise. Die Kindergartenkinder dagegen begannen einfach mit einer Marshmallow-Spaghetti-Konbination und bauten darauf basierend Prototypen – einen um den anderen. Immer mit dem Marshmallow oben auf. So verbesserten sie ständig ihre Konstruktion, erlebten Erfolge und Irrtümer, hatten am Ende die ungewöhnlichsten Bauwerke – aber eben auch solche, die aufrecht standen. Und natürlich bekam jeder im Kinder-Team unmittelbar Feedback darüber, was funktionierte und was nicht.

Auch das haben die Initiatoren um Tom Wujec, einem eifrigen Anwender der Marshmallow-Challenge, gemessen:

·         Der Durchschnitt kommt auf eine Bauwerkshöhe von 50 Zentimetern.

·         Business-School-Absolventen erreichen im Schnitt nur 25 Zentimeter.

·         Anwälte schaffen immerhin schon eine Höhe von rund 40 Zentimetern.

·         CEOs konstruieren im Schnitt 60 Zentimeter-Bauwerke.

·         Kindergartenkinder bauen bis zu 75 Zentimeter hoch.

·         Teams mit nur einem CEO werden sogar noch besser: rund 80 Zentimeter.

·         Am höchsten aber bauen Ingenieure und Architekten – bis zu einem Meter hoch (wenn sie vorher nicht scheitern).

Bemerkenswert ist zudem, was passierte, als Tom Wujec zehn Teams aus Design-Studenten zu einem Wettkampf aufforderte und dem besten davon einen Preis von 10.000 Dollar versprach: nichts.

Kein Team erschuf einen haltbaren Turm – im Gegensatz zu den zehn Teams, die ohne Belohnung immerhin ein paar Bauwerke zustande brachten.

Als man wiederum denselben Teams vier Monate später dieselbe Aufgabe noch einmal stellte, waren fast alle erfolgreich: Sie hatten erkannt, wie wichtig es ist, miteinander zu arbeiten und obendrein über Prototypen einen standfesten Turm zu entwickeln.

Quelle: karrierebibel.de/der-marshmallow-test/

Fazit:

Wenn es den Affen möglich ist, strategisch zusammenzuarbeiten, dann sollten Politiker, Wähler, Ehrenamtliche und die Gesellschaft gleichermaßen lernen und verstehen, welche gewaltigen Chancen und Dimensionen in Teamarbeit, Kollaborationen und Netzwerken stecken.

 

„Durch lernen in der Gemeinschaft, erkennen wir, dass wir nicht geboren wurden, um mächtig und einflussreich zu werden. Vielmehr leben wir, um einen Beitrag zum Wohle der Allgemeinheit zu leisten und wie wir einen abhebenden Unterschied im Leben anderer machen können.“  ©  Joachim Nusch

Koalition mit sich selbst

Koalition mit sich selbst

„Wer in Koalition mit anderen gehen möchte, sollte zunächst mit sich selbst koalieren.“

© Joachim Nusch

| Es war einmal eine Puppe aus Salz. Immer war sie auf der Suche. Fragte man sie, was sie denn finden wolle, antwortete sie: „ich weiß es nicht genau“. Tausende von Kilometern reiste sie auf ihrer Suche durch das Land, bis sie plötzlich vorm Meer stand. So etwas hatte sie noch nie gesehen, diese Wellen, diese Wassermassen.
„Wer bist Du?“, fragte die Puppe das Meer, und es antwortete: „Komm hinein und sieh selbst“. Also watete die Puppe ins Wasser. Mit jedem Schritt löste sie sich weiter auf. Als nur noch der letzte Rest von ihr übrig war, rief sie: „Ja, nun weiß ich, wer ich bin!“ (Anthony de Mello) |

Change begins within.

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